SEGUNDO ENCUENTRO NACIONAL LA UNIVERSIDAD COMO OBJETO DE INVESTIGACION

Problemática de la dirección de los departamentos académicos : algunos estudios relevantes.

RESUMEN DE LA PONENCIA : En esta ponencia se recoge la síntesis de numerosos trabajos que han intentado diversas descripciones y clasificaciones de las funciones desempeñadas por los directores/as de departamento. Se distingue entre las publicaciones anteriores y las posteriores a 1980. Se incluye una tabla con los principales estudios sobre roles y responsabilidades de este cargo directivo, desde 1980 hasta el presente. Hay un listado de tareas, agrupadas según diferentes criterios, áreas, grados de satisfacción, perspectiva del puesto desde la visión del directivo, del profesor o del decano, etc.

Autores : Julio C. Durand, Contador Público Nacional.

Doctor en Ciencias de la Educación, Universidad de Navarra, España Carlos Pujadas, Arquitecto, Universidad de Buenos Aires

Institución : Universidad Austral Av. Juan de Garay 125 - 1063 Buenos Aires - Argentina Te. 307-4822 Fax 361-1329 E-mail : cpujadas@austral.edu.ar

Area Temática : Gobierno, organización y administración de los sistemas e instituciones de nivel superior.

Problemática de la dirección de los departamentos académicos: algunos estudios relevantes

En la Introducción al documento que recoge las ponencias presentadas en el Primer Encuentro Nacional: La universidad como objeto de investigación, los compiladores afirmaban: "un tema tan vital como es el referido a la organización y el gobierno universitario convocó apenas al 3 % de los ponentes" (Krotsch et al., 1996: 22). La presente ponencia se propone contribuir a incrementar la presencia de estos aspectos en la discusión académica de los especialistas en educación superior de nuestro país.

Con el tema que hemos elegido se presenta la aparente paradoja que supone el hecho de que la palabra 'Departamento Académico' no haya sido utilizada ni una sola vez en el texto de la Ley de Educación Superior. Esto podría indicar falta de peso, sin embargo se puede entender como algo beneficioso ya que deja a cada institución la decisión autónoma del tipo de estructura académica y de gobierno que aplicará.

La estructura departamental no ha ocupado en nuestro país el papel central que tiene en otros sistemas de educación superior. Aunque formalmente es posible detectar su presencia en varias universidades privadas y estatales, muchas veces se puede comprobar su escasa importancia en la vida diaria de académicos, estudiantes y administrativos.

Dado lo anterior, no nos puede extrañar que prácticamente no existan estudios argentinos sobre la dirección de los departamentos ni sobre las principales características del puesto de director de esas unidades académicas1. Sin embargo, los cambios que se vienen operando en el sector de la educación superior de nuestro país, parecen exigir una atención más cuidadosa a los aspectos que constituyen el núcleo operativo de una universidad.

En este trabajo se presenta de manera resumida algunos aspectos centrales de una investigación más amplia realizada por uno de los autores. En la tesis doctoral defendida en la Universidad de Navarra, Durand estudió las funciones directivas de los directores de departamento.

Ahora, queremos sentar las bases para el estudio de estas unidades operativas y su dirección en las instituciones universitarias de nuestro país.

INTRODUCCIÓN

El estudio de los departamentos académicos y su dirección presenta el atractivo de su cercanía al trabajo más propio, al nivel operativo de la universidad (Ramsey y Dodge, 1983). Son los departamentos, la unidad o célula básica de la estructura organizativa, un microcosmos en que pueden ser estudiados todos los aspectos relevantes de la institución universitaria. ®Para muchos estudiantes y académicos, puede no ser una exageración decir que el departamento es la universidad¯ (Moodie y Eustace, 1974: 60).

Si los departamentos presentan la cualidad de su operatividad, su proximidad al diario quehacer universitario, la dirección de este tipo de unidades puede ofrecer interesantes vetas para el estudio de la administración académica.

Gran parte de las decisiones que se toman en las universidades tienen lugar en el nivel departamental.

Algunos estiman que representan más del 80 por ciento de las decisiones relevantes (Roach, 1976), y que por lo tanto, ®una institución puede funcionar durante un tiempo largo con un presidente inepto, pero no durará mucho con directores de departamento incapaces¯ (Peltason, 1993). A pesar de esta importancia ®para la mayor parte de las instituciones es el cargo más olvidado y menos integrado de la estructura organizativa¯ (Fife, 1993).

El puesto de Director de Departamento2 es relativamente nuevo. A finales del siglo XIX aparece en unos pocos colleges de Estados Unidos, que habían alcanzado el tamaño suficiente como para organizar unidades separadas para las distintas disciplinas. Al agruparse de esta manera, los profesores pudieron elegir a uno de ellos mismos para que los representara ante las otras unidades académicas y la administración. Esta persona, considerada como primero entre sus iguales debía representar y proteger los intereses de los profesores, y no era el primer eslabón de la cadena de mandos administrativa. Esta actitud original hacia el papel del director del departamento continúa vigente en nuestros días en muchas instituciones, y se puede considerar como la concepción clásica o puramente académica del puesto.

Sin embargo se han producido algunos cambios profundos en el papel de los directores de departamento. A medida que crecen, también lo hacen las necesidades de coordinación, control y dirección de las universidades en el nivel operativo. Mientras las instituciones fueron pequeñas o suficientemente especializadas como para tener una visión clara y unificada de su misión, los conflictos no abundaron. Pero con el crecimiento y la pérdida de claridad y unidad en la misión, las aspiraciones y deseos de los directivos comenzaron a entrar en conflicto con mayor frecuencia con los de los profesores. También hubo cambios en el entorno y en las exigencias externas de la sociedad hacia las universidades, que contribuyeron a incrementar la complejidad del puesto de director de departamento. Se pasó a una concepción que podríamos llamar directiva o del control administrativo, según la cual el director no es un académico más, pero tampoco forma parte de la estructura de gobierno de la institución. Sería una especie de supervisor de la primera línea operativa, encargado de controlar el trabajo de los profesionales, de acuerdo con las instrucciones de los directivos superiores de la universidad.

Los directores de departamento se encuentran atrapados entre las expectativas y demandas de la dirección superior de la universidad, y las de los profesores, personal de apoyo y alumnos de su unidad. Para evitar ser aplastado por estas dos tendencias, el director deberá contar con unas cualidades personales y unas condiciones organizativas de su puesto de trabajo, que le permitan desempeñarlo provechosamente.

Un modo de resolver los problemas detectados en la dirección de los departamentos académicos es eliminar la estructura departamental. Sin embargo consideramos que los problemas de la universidad en el nivel operativo no se resolverán con un cambio de estructuras, que, como veremos, se han mostrado especialmente valiosas y eficientes para asegurar y promover algunos aspectos muy valorados en la comunidad académica como la participación en la toma de decisiones, el control sobre el propio trabajo, la unión entre docencia e investigación, etc. Se trata de conocer mejor las variables y problemática incluidas en el desempeño de este puesto para posibilitar luego acciones correctivas y nuevos desarrollos.

Pensamos que el problema planteado por las dos concepciones opuestas del puesto de director de departamento refleja la tensión que se da entre la autonomía y la integración de las unidades operativas en la estructura organizativa de la universidad. La visión clásica no toma conciencia de los cambios y amenazas que han aparecido en el entorno de las instituciones universitarias. La corriente del control administrativo con su énfasis en la planificación, incorpora al director a la administración, planteando nuevas exigencias profesionales en el puesto y amenazando la tradición de autonomía académica de los profesores.

El presente trabajo recoge las publicaciones más relevantes sobre este campo de estudio en la administración de instituciones de educación superior. Para una mayor profundización en los distintos aspectos que se mencionan se puede consultar el libro de Durand (1997) de reciente publicación.

PRIMEROS ESTUDIOS SOBRE LA DIRECCIÓN DE DEPARTAMENTOS

En las instituciones universitarias organizadas departamentalmente, las Directoras de Departamento ocupan un lugar importante dentro del equipo directivo total que incluye a los decanos, vice-rectores, jefes administrativos, etc. En 1942 ya se calificaba este cargo como 'puesto clave' para el departamento y la institución (Jennerich, 1981).

El primer estudio de los directores de departamento fue realizado en 1958 con una encuesta realizada en 33 colleges de artes liberales (Jennerich, 1981). En un editorial en The Journal of Higher Education de 1961 se afirmaba que ®nadie desempeña un papel más grande en la determinación del carácter de las instituciones de educación superior que el director del departamento¯3.

Posiblemente, los directores/as de departamento constituyan el grupo más numeroso entre los directivos de las universidades e instituciones de educación superior de Estados Unidos. En 1981, el American Council on Education estimaba en 80.000 el número de directores de departamento, y uno de cada tres académicos había ocupado este puesto en algún momento de su carrera profesional.

La importancia de dirigir un departamento radica en tres factores muy interrelacionados. En primer lugar las directoras de departamento tienen un ®contacto diario¯ con los administradores, profesores y estudiantes. En la jerarquía administrativa de una institución, los directores de departamento se ocupan de la supervisión de las operaciones ordinarias de su unidad. Constituyen ®el lazo más importante¯ de la estructura organizativa. Este vínculo sirve como conducto por el cual las intenciones de la dirección superior fluyen hacia abajo y la información que necesitan circula hacia los niveles de decisión más altos.

Por esto, las directoras de departamento frecuentemente actúan como negociadoras entre las metas del departamento - que reflejan las prioridades de la institución- y los objetivos individuales de los miembros de su unidad.

En segundo término, las directoras de departamento son importantes agentes en la toma de decisiones. ®Parte del carácter único de la estructura de gobierno académico de una institución de educación superior es que el poder para la toma de decisiones se ubica abajo más que arriba, es decir en los profesores más que en los funcionarios. Los académicos, ya sea formalmente o de hecho, toman decisiones sobre la estructura del curriculum de estudios, los programas a ofrecer, la contratación, promoción e incorporación definitiva, y por lo tanto, se exige su buen liderazgo, que es asignado al director del departamento¯ (Fife, 1982).

Por último, en la mayor parte de las universidades, el director tiene el poder para influir sobre asuntos muy importantes para el personal académico y de servicio: presupuestos, contratación, evaluación, etc. (Bennett, 1983) Es el custodio de los estándares académicos, encargado de controlar los cursos de su departamento, de asignar su dictado a cada profesor, de fomentar el crecimiento y perfeccionamiento de cada miembro, de buscar un equilibrio entre la investigación y la docencia (Seagren et al., 1993: 4).

Las responsabilidades de las directoras de departamento tienen importantes implicaciones para el manejo financiero de la institución. Con la escasez de recursos, la importancia de la directora como gestora del presupuesto departamental se incrementa (Kastor et al., 1994). Los directores han de considerar diferentes enfoques para asignar fondos, asegurar la equidad en los salarios, utilizar los incentivos monetarios, etc.

Las publicaciones recientes sobre los directores de departamento han contribuido a resaltar la importancia de este puesto directivo. Especialmente a partir de la década pasada, se han realizado en varios países, una gran cantidad de estudios, artículos, libros, etc. También existen algunas publicaciones periódicas especializadas en la dirección de departamentos académicos4.

En cuanto a las responsabilidades y roles desempeñados por las directoras de departamento, se pueden señalar numerosos estudios. Se han analizado las tareas, actividades y funciones que desempeñan. Al estudiar sus roles, se agrupan las tareas detalladas en categorías más amplias y generales. Estas tipologías de roles y responsabilidades muy raras veces se relacionan entre sí, o intentan integrar los distintos aspectos que toman en cuenta, por eso el resultado es un cuadro confuso. ®Más aún, las descripciones de puestos, cuando se cuenta con ellas, ofrecen muy escasos conocimientos útiles sobre los roles de los directores de departamento¯ (Seagren et al., 1993: 5).

Esta falta de claridad puede ser el reflejo de la ambig�edad y complejidad que todos los autores reconocen en la dirección de un departamento académico, que lleva al desacuerdo sobre los roles y funciones contenidos en el puesto. También se puede explicar por las diferentes perspectivas de las que surgen las clasificaciones y tipologías: recuentos anecdóticos desde una perspectiva institucional, opiniones de participantes en cursos de perfeccionamiento para directores de departamento, profundos estudios de casos, análisis empíricos, etc. De estos numerosos estudios surge una descripción de los roles y responsabilidades construidos por los mismos directores, por los decanos y autoridades superiores, por los profesores.

Las tipologías de roles de las directoras de departamento incluyen el liderazgo administrativo, el desarrollo de programas, el perfeccionamiento del personal, y las relaciones públicas.

En una encuesta de 1198 directores/as de departamento en 38 universidades estatales se les pedía que informaran la cantidad de tiempo y el gusto o satisfacción que les producía el desempeño de diferentes roles. Los resultados obtenidos permitieron identificar tres roles más importantes: académico, administrativo y liderazgo (McLaughlin et al., 1975). Los encuestados se sentían más cómodos en su papel de académicos, que incluía tareas relacionadas con la enseñanza, el asesoramiento, la realización y estímulo de trabajos de investigación, el desarrollo de contenidos programáticos, y el desarrollo de los profesores. A este tipo de actividades destinaban la mitad de su tiempo. El rol administrativo implicaba tareas dentro del departamento: mantenimiento actualizado de los registros y archivos, administración del presupuesto, atención del personal de apoyo, etc. El tiempo destinado a estas actividades estaba fuera del control de los encuestados, que informaron experimentar una escasa satisfacción en su cumplimiento. El rol de líder y el esfuerzo exigido dependía del tamaño del departamento y de la satisfacción que producía.

ALGUNOS ESTUDIOS RECIENTES (1980-1997)

En el otoño de 1991, se les pidió a ochocientos directores/as de departamento de cien universidades que contestaran informando sobre la eficacia personal que ellos pensaban tener en 26 tareas (CSDC, 1992). A partir de sus respuestas, los investigadores del Center for the Study of the Department Chair derivaron estadísticamente 4 roles: líder, académico, 'faculty-developer' y administrador.

Luego, los sujetos que informaron tener una eficacia en el cuartil superior fueron comparados con los de los tres cuartiles inferiores en términos de variables personales, organizativas, posicionales y de productividad para cada rol.

Otro estudio de 39 directores/as de departamento en 9 colleges de una universidad de gran tamaño, analizó el proceso por el cual aprenden sus roles a través de las experiencias de socialización. Los directores/as estudiados tendían a acentuar un rol sobre los demás. Los 'orientados hacia los profesores' consideraban sus responsabilidades primarias la selección, desarrollo y evaluación de los miembros del departamento, facilitar su trabajo y reducir el nivel de conflicto intradepartamental para mejorar la motivación de todos. Los directores/as 'externamente orientados' se consideraban como representantes, intermediarios, y negociadores. Los 'administrativamente orientados' dedicaban un gran esfuerzo a la dirección y control de los asuntos administrativos y al diario funcionamiento del departamento. Por último, los 'orientados hacia los programas' se preocupaban por el desarrollo y lanzamiento de nuevas actividades docentes y de investigación.

Tabla 1: Algunos estudios sobre los roles y responsabilidades de los Directores de Departamentos Académicos Autor Objeto del estudio Aspectos generales Roles específicos Norton (1980) Responsabilidades en un college de educación 8 áreas de tareas Administración interna, planeamiento presupuestario, administración del personal y comunicación, curriculum, estudiantes, desarrollo personal y profesional Bragg (1981) Subroles acentuados por los directores/as de departamento Orientación hacia los profesores, exterior, los programas, la administración Reclutamiento, evaluación, negociación, mejora de la imagen del departamento, desarrollo de programas académicos.

Jennerich (1981) Capacidades de los directores/as de departamento 14 habilidades Carácter/integridad, habilidad para el liderazgo, para las relaciones interpersonales, la comunicación, la toma de decisiones, la organización.

Moses y Roe (1990) Funciones de los Je-fes de departamento 40 funciones Asuntos del personal y de los alumnos, desarrollo profesional, administración.

Creswell et al. (1990) Construcción de un entorno favorable al crecimiento y desarrollo personal / profesional 15 estrategias utilizadas por directores excelentes Compromiso personal para ayudar a los demás, mejorar la enseñanza y la investigación, reorientar los esfuerzos de los profesores Tucker (1993) Diversidad de roles 28 roles posibles Gobierno del departamento, instrucción, asuntos de los profesores, de los estudiantes, comunicación externa, presupuestos y recursos, administración, desarrollo profesional CSDC: "Roles of Department Chairs" (1992) Roles Líder, académico, desarrollo del personal, administrador Se identificaron tareas y comportamientos en cada role Gmelch y Miskin (1993) Planeamiento estratégico en los departamentos académicos Liderazgo y desarrollo personal Administración del propio tiempo, resolución de conflictos, control del estrés, estrategias y compensaciones Seagren, Creswell y Wheeler (1993) 7 áreas de responsabilidad 34 actividades y necesidades de capacitación Profesores, personal de apoyo, estudiantes, asuntos académicos, relaciones externas, finanzas e instalaciones, funciones departamentales Lucas (1994) Creación y desarrollo de 'equipos' departamentales Liderazgo en el nivel departamental 9 responsabilidades: guiar, motivar, evaluar, docencia e investigación, comunicación, resolución de conflictos Un proyecto del Center for the Study of Higher and Postsecondary Education de la University of Nebraska- Lincoln, se centró en el estudio de los directores/as de departamento de las instituciones superiores de 'dos años' -community colleges-. Los autores prepararon unos cuestionarios para determinar los roles generales de las directoras, las actividades específicas de su trabajo, y las habilidades y capacidades exigidas para su desempeño.

Para cada uno de estos objetivos recurrieron a distintos métodos. Los roles fueron conceptualizados según 18 dimensiones resultantes de estudios previos en colleges de 4 años (Creswell et al., 1990). Los encuestados debían indicar la relativa importancia que otorgaban a cada una de las 32 tareas o actividades de una lista que surgió del análisis de las publicaciones previas. Para la identificación de habilidades se acudió al instrumento de evaluación de una asociación nacional de directivos de la educación.

Una encuesta de los jefes de departamento y de escuelas en nueve universidades de Australia contenía 40 funciones (Moses y Roe, 1990). En este estudio, que de un modo reducido fue publicado antes como una guía para la dirección de los departamentos (Moses y Roe, 1989), los directores/as consultados debían indicar en una escala la importancia y la satisfacción de cada función, señalando también aquellos puntos que consideraban importantes pero que por falta de tiempo eran desatendidos. Más del 60 por ciento coincidió en calificar 21 puntos como de gran importancia, que luego fueron agrupados en categorías más amplias. Más del 50 por ciento de las directoras de departamento disfrutaban con 15 funciones, mientras que a un 20 por ciento le desagradaban 9. Las primeras cuatro funciones para las que informaron necesitar más tiempo fueron cuatro de las cinco que más satisfacción les producían. En general, los aspectos más rutinarios de las actividades administrativas y legales fueron vistos como menos importantes que los asuntos relacionados con el desarrollo de los profesores y alumnos.

Otro de los trabajos (Tucker, 1993) presenta un listado de 54 tareas agrupadas en 8 áreas: gobierno del departamento (p. ej.: conducir las reuniones del departamento), instrucción (p. ej.: programar las clases), asuntos del personal académico (p. ej.: selección e incorporación de profesores), asuntos estudiantiles (p. ej.: asesoramiento de alumnos), comunicación externa (p. ej.: mejorar y mantener la imagen y reputación del departamento), presupuesto y recursos (p. ej.: buscar fondos externos), administración (p. ej.: control y mantenimiento de instalaciones) y desarrollo profesional (p. ej.: estimular la investigación y publicaciones de los profesores).

Muy pocos estudios se centran en los roles de los directores de departamento vistos desde la perspectiva de los profesores y directivos superiores con los que se relacionan. La mayor parte de los profesores consideran a la directora del departamento como su abogada defensora y el responsable de obtenerle los fondos para satisfacer sus necesidades (Moses y Roe, 1990). Un estudio nacional en la que los profesores calificaban a 458 directores/as de departamento halló que los académicos querían directores orientados tanto hacia lo estructural (las tareas) como hacia las relaciones personales (Knight y Holen, 1985).

El trabajo del director de departamento visto por el decano/a se relaciona con los procesos de comunicación y de evaluación (Hickson y Stacks, 1992). En uno de los primeros trabajos sobre nuestro tema se sostenía la importancia del desarrollo de la confianza mutua entre los decanos/as y las directoras/es de departamento (Dressel et al., 1970). Desde la perspectiva de la decana, el director del departamento tendría seis funciones relacionadas con la organización en su totalidad (Warren, 1993): ? Convencer a los profesores de que la decana es accesible, una confiable fuente de información y un 'socio' en las tareas de cada día.

- Distribuir expeditamente la información recibida a los miembros del departamento.

- Transmitir puntual y claramente al decano los datos solicitados del departamento.

- Transmitir al departamento una clara visión de la misión y objetivos de la institución.

- Planear y evaluar periódicamente las metas del departamento y de sus miembros.

- Acompañar antes que abandonar al decano en las decisiones difíciles y asuntos desagradables.

Las directoras de departamento deben poner su atención en representar su unidad no solamente ante su facultad y universidad, sino también ante el público y el mundo académico en general.

Del mismo modo, los directores de departamento deben representar la administración y dirección de la universidad ante el departamento, una tarea muchas veces difícil y no muy agradable ni popular. Deben analizar alternativas y decisiones en la incorporación y promoción de nuevos profesores, mantener viva y pujante, activa y dinámica a su unidad, mejorar su productividad, etc.

Para ir terminando, podemos decir que no hemos encontrado publicaciones en nuestra lengua que directa y específicamente traten nuestro tema. Algunos trabajos relativamente recientes se refieren a la estructura departamental en los colegios5, aunque no utilizan bibliografía ni hacen referencia a los estudios sobre la estructura departamental de las instituciones de educación superior. En las no muy numerosas publicaciones sobre la universidad y los problemas de su administración, dirección, mejora de la calidad de enseñanza y de investigación, tampoco se hace un análisis del nivel departamental. Sólo de un modo tangencial, se mencionan a los departamentos académicos en un artículo sobre la toma de decisiones en la universidad (De Miguel Díaz, 1995) y sobre la libertad de cátedra (Lozano, 1995). Esto no deja de llamar la atención teniendo en cuenta que es en el nivel departamental donde se toman decisiones que afectan de un modo más directo la vida de los profesores y donde tiene lugar el ejercicio real de la libertad de enseñanza.

En el presente trabajo hemos presentado numerosos aspectos relacionados con la dirección de los departamentos académicos. Consideramos que hemos hecho nuestro modesto aporte para el cumplimiento de los objetivos señalados por los organizadores del Primer Encuentro: la Universidad como objeto de investigación (Krotsch et al., comp., 1996: 15).

Bibliografía

ALLISON, P. D. Y J. SCOTT LONG. (1990). Departmental effects on scientific productivity. American Sociological Review, 55, 469-478.

BAIRD, L. L. (1986). What Characterizes a Productive Research Department? Research in Higher Education, 25, 211- 225.

BAIRD, L. L. (1991). Publication Productivity in Doctoral Research Departments: Interdisciplinary and Intradisciplinary Factors. Research in Higher Education, 32, 303-318.

BENNETT, J. B. (1983). Managing the Academic Department. New York: ACE / Macmillan.

BENNETT, J. B. Y D. J. FIGULI (EDS.). (1993). Enhancing Departmental Leadership. The Roles of Chairperson. Phoenix, AZ: American Council on Education & Oryx Press.

BOOTH, D. B. (1982). The Department Chair: Professional Development and Role Conflict. Washington, D.C.: AAHE-ERIC / Higher Education Research Report N§ 10.

CLARK, B. R. (1995) Places of Inquiry. Research and Advanced Education in Modern Universities. Berkeley: University of California Press.

CRESWELL, J. W., D. W. WHEELER, A. T. SEAGREN, N. J. EGLY, Y K. D. BEYER. (1990). The Academic Chairperson's Handbook. Lincoln: University of Nebraska Press.

CSDC NEWSLETTER. (1990). Chairs in transition. Pullman: Washington State University, 1(2).

CSDC NEWSLETTER. (1991). Pullman: Washington State University, 2(1).

CSDC NEWSLETTER. (1992). Roles of Department Chairs. Pullman: Washington State University, 2(3).

DE MIGUEL DÍAZ, M. (1995). Autorregulación y toma de decisiones en las instituciones universitarias. Revista de Educación, 308: 63-80.

DRESSEL, P. L., F. CRAIG JOHNSON Y P. M. MARCUS. (1970). The confidence crisis. An analysis of university departments. San Francisco: Jossey-Bass.

DURAND, J. C. (1997). Dirección y liderazgo del departamento académico en la universidad. Pamplona: EUNSA.

FIFE, J. D. (1982). Prólogo a BOOTH, D. B., The Department Chair: Professional Development and Role Conflict.

FIFE, J. D. (1993). "Prólogo" a SEAGREN ET AL., The Department Chair: New Roles, Responsibilities and Challenges.

GMELCH, W. H. Y V. D. MISKIN. (1993). Leadership Skills for Department Chairs. Bolton (MA): Anker Pub. Co.

HICKSON, M. L. Y D. W. STACKS (EDS.). (1992). Effective Communication for Academic Chairs. Albany, NY: State University of New York Press.

JENNERICH, E. J. (1981). Competencies for Departament Chairpersons: Myths and Realities. Liberal Education, 67, 46-65.

KASTOR, J. A., P. W. BREAULT Y R. M. MCGUIRE. (1994). Financial Management of Academic Clinical Departments. Academic Medicine, 69, 943-946.

KNIGHT, W. H. Y M. C. HOLEN. (1985). Leadership and the Perceived Effectiveness of Department Chairpersons. Journal of Higher Education, 56, 677-689.

KROTSCH, P., NOSIGLIA, M. C. Y PISANI, O. (Compiladores). (1996). La Universidad como objeto de investigación. Buenos Aires: UBA.

LOZANO, B. (1995). La libertad de cátedra. Revista de Educación, 308, 103-129.

LUCAS, A. F. (1994). Strengthening Departmental Leadership. A Team-Building Guide for Chairs in Colleges and Universities. San Francisco: Jossey-Bass.

MCLAUGHLIN, G. W., J. R. MONTGOMERY Y L. F. MALPASS. (1975). Selected Characteristics, Roles, Goals, and Satisfactions of Department Chairmen in State and Land- grant Institutions. Research in Higher Education, 3, 243- 259.

MCHENRY, D. E. (1977). Academic Departments: Problems, Variations, and Alternatives. San Francisco: Jossey-Bass.

MOODIE, G. C. Y EUSTACE, R. (1974). Power and Authority in British Universities. London: George Allen &Unwin Ltd.

MOSES, I. Y E. ROE. (1989). Heading a Department. A Guide for Heads and Chairs of Departments and Schools. Campbelltown (NSW, Australia): HERDSA, Reprinted 1994.

MOSES, I. Y E. ROE. (1990). Heads and Chairs. Managing Academic Departments. St. Lucia (Australia): University of Queensland Press.

PELTASON, J. W. (1993). "Prólogo" a la 2¦ edición de TUCKER, A., Chairing the Academic Department: Leadership among Peers.

RAMSEY, V. J. Y L. D. DODGE. (1983). Some Empirical Issues in Research on Academic Departments: Homogeneity, Aggregation, and Levels of Analysis. Research in Higher Education, 18, 409-419.

ROACH, J. H. L. (1976). The Academic Department Chairperson: Roles and Responsibilities. Educational Record, 57, 13-23.

SEAGREN, A. T., J. W. CRESWELL Y D. W. WHEELER. (1993). The Department Chair: New Roles, Responsibilities and Challenges. ASHE-ERIC Higher Education Report N§ 1.

Washington, D.C.: The George Washington University, School of Education and Human Development.

TUCKER, A. (1993). Chairing the Academic Department: Leadership among Peers. Phoenix, AZ: American Council on Education & The Oryx Press, 3¦ edic.

WARREN, C. O. (1993). Chairperson and Dean: The Essential Partnership. En BENNETT Y FIGULI (EDS.): 30-35.

NOTAS

1. A lo largo del texto utilizamos indistintamente las palabras directora o director para referirnos a este puesto. Sin embargo, y por poner un ejemplo, la legislación española utiliza sólo el nombre masculino. Así, el Artículo 17 de la Ley de Reforma Universitaria de 1983 dice: Las Juntas de Facultad o Escuela, así como los Consejos de Departamento y de Institutos Universitarios, son los órganos representantes de estos centros y eligen a su Decano o Director (la cursiva es nuestra). Sin pronunciarnos sobre el fondo de la discusión en torno al 'lenguaje no sexista' que ocupa a muchos en nuestros días, nuestra intención no es pagar un tributo a lo 'políticamente correcto', sino evitar dificultades de forma, a quien con buena intención se acerque a nuestro texto.

2. Reflejando los distintos tipos de instituciones, costumbres y culturas existentes, el 'líder' o 'cabeza' de los departamentos académicos recibe distintos títulos. Las palabras inglesas más utilizadas para designar este cargo y que ponen el acento en distintos rasgos son, por un lado chairperson -o su versión abreviada chair, que ha reemplazado el título original de chairman-, que es el término preferido en los Estados Unidos, y normalmente supone la elección por parte de los integrantes del departamento de su director. En algunas universidades, especialmente de Australia y otros países del Commonwealth, estas personas son conocidas como head indicando un nombramiento permanente en el puesto realizado por la Administración o dirección de la institución. En algunos casos muy poco frecuentes se lo designa como department executive officer. En castellano las palabras más comunes son Director o Jefe de Departamento, y las usaremos indistintamente.

3. PATTON, R. D., "Editorial: The Department Chairman", Journal of Higher Education, 1961, 32: 459-461. Citado en Seagren et al. (1993: 3).

4. Por ejemplo: The Department Advisor, publicado por Higher Education Executive Publications, Inc., conjuntamente con el Center for Leadership Development del American Council on Education; The Department Chair, publicado por Anker Publishing Company de Boston; el CSDC Newsletter publicado por el Center for the Study of the Department Chair de la Washington State University con el apoyo del University Council on Educational Administration.

5. GÓMEZ DACAL, G., Departamentos, seminarios y equipos docentes, Madrid, Editorial Cincel, 1992; ÁLVAREZ FERNÁNDEZ, M. (COORD.), Las áreas departamentales del centro docente, Madrid, Editorial Popular, 1989.

Buscar en esta seccion :

Congresos en CDROM - Versión 2.2 - ON-LINE
Equipo NAyA - 2002

Sitio integrante de la Red NAyA de sitios de antropología y arqueología. https://www.equiponaya.com.ar/congresos/
info@equiponaya.com.ar Ultima modificación de esta página 16/9/23

Especial Educación y Antropología II - © 2003 Equipo NAyA

• info@equiponaya.com.ar
• Institucional equiponaya.com.ar
• ISSN : 0329-0735